說實在的，許多企業都寸步艱難，能正常按時發工資的IVD企業已經算不錯的了.......

曾經，在新冠疫情爆發之前，IVD行業一直保持著穩步發展的節奏。而在疫情期間，做新冠核酸、抗原、抗體試劑的企業更是一飛沖天，涌現出如寶太、圣湘、明德、東方、艾康、熱景等眾多“巨頭”。疫情對試劑的巨大需求，極大地拉高了企業的業績，讓眾多IVD企業賺得盆滿缽滿，企業規模不斷擴大，利潤不斷攀升，整個行業呈現出一片欣欣向榮的景象，企業們都“活得很好”。

隨著疫情逐漸得到控制，IVD行業面臨的問題逐漸浮出水面，生存壓力陡增。

首先，集采政策對IVD行業造成了巨大沖擊，集采一方面極力降低產品價格，使得企業利潤空間大幅壓縮。以IVD產品的發光、生化集采為例，40%左右的降價雖然能保證企業生存，但卻幾乎將利潤交了出去，企業還要給合作伙伴一定分成，這就意味著企業必須壓縮經營成本。當企業開始加強考勤、一個人干幾個人的工作、嚴控打印紙使用時，一場內部的成本控制已然展開。

再者，行業內部整合加劇，人才需求降溫，產線收縮等問題也日益凸顯。從2021年中開始，業內不少企業就開始優化人員，大批量員工流向市場。招聘需求也明顯減少，企業更加理性，不再盲目擴張人數，行業薪資水平回歸正常市場。同時，一些大的IVD企業已經在收縮產線，砍掉一些在研的邊緣項目，集中力量發展主航道。

面對這些嚴峻問題，企業必須做出調整，以實現從“活得好”到“活下去”的轉變。

對于IVD流通企業來說，運營模式調整是關鍵的一步。企業需要決定是繼續堅持僅做貿易，還是向產業上游或下游進行延伸。向上進入研發、生產等環節，企業可以在立足渠道優勢的基礎上，建工廠做研產供銷；向下則可以發育多種服務模式，如建獨立檢驗室、做第三方物流配送、投體檢中心等，以面向終端為出發點擴展檢驗相關業態。但無論選擇哪個方向，企業都需要反復評估投資風險和技術壁壘，最終的決策要視企業自身具體情況而定。如果企業一成不變，行業集中度提高這一趨勢將對企業可持續運營造成致命危機。

受益于醫改的持續深入，IVD行業新興業態如ICL、集采打包、區檢中心等得到了跨越式發展。傳統經銷企業不能再僅僅依靠簡單貿易驅動企業增長，業務結構調整有直接和間接兩種方式。直接方式是增加業務業態，間接方式是培育服務能力，即由貿易這個“1”變成“1 + N”。N可以是新興業態，也可以是增值服務。企業可以嘗試開展集采打包業務、建立ICL，或者內部培育冷鏈配送、信息化增值服務能力，業務結構調整也是必不可少的。

管控機制調整同樣不容忽視，由于經銷企業之前主要集中在銷售流通環節，一旦運營模式和業務結構進行調整，勢必會對原經營管理模式造成巨大沖擊。企業需要結合自身狀況，決定對各業務板塊或生產銷售流通環節采用戰略管控、財務管控還是操作管控。以占領市場為導向則重戰略管控，以追求利潤類指標為導向則重財務管控，以資源和權利集中調配為導向則重操作管控。很多大型經銷企業在調整時，往往因為管控管理機制沒有及時跟上，導致總體運營效果不佳。

IVD行業正處于一個關鍵的轉型期，從“活得好”到“活下去”的轉變充滿了挑戰，但也蘊含著機遇。企業只有積極調整運營模式、業務結構和管控機制，才能在激烈的市場競爭中找到自己的差異化競爭優勢，實現可持續發展。